移动互联网带给虚拟运营商的机遇与挑战- 行业动态

行业动态

移动互联网带给虚拟运营商的机遇与挑战

一、全球虚拟运营商发展情况
虚拟运营商（MVNO）的概念最早于1999年由英国电信局提出，随后全球步入虚拟运营发展的起步期，1998年至2003年，每年新增的MVNO数目在25个左右，并逐年提高。2004开始进入虚拟运营发展的高峰期，全球年新增MVNO的峰值达到 80个。2008开始，行业内企业的数量开始萎缩，每年新增虚拟运营商数量逐年降低，并于近年内出现了虚拟运营商的关闭潮。相关分析报告显示，截至2013年5月全球MVNO总数量达到1207家，其中欧洲有723家，亚太地区为197家，北美地区为174家。用户数方面，全球虚拟运营商服务订阅人数有 1.2 亿左右，占全球电信服务用户数的 1.8%，其中，欧洲地区虚拟运营商用户份额最高，达到12%，其次是北美的8%。市场份额方面，欧洲和北美市场份额达到7%至10%，而全球其他市场的规模较小，占3%以下。从全球虚拟运营商发展经验来看，7%是行业发展成熟环境下相对稳定的市场份额，以2013年中国电信业务收入11689.1亿的数字来算，中国虚拟运营市场具有约800亿市场份额，虚拟运营商仍有广阔的发展空间。
二、细分失准和业务创新不足制约虚拟运营商发展
相关数据显示，全球约有25%的虚拟运营商最终停业或是被收购，从虚拟运营商发展情况来看，导致运营商经营不善主要包括以下原因：
一是市场细分不够准确，未能准确识别目标用户。以迪士尼旗下虚拟运营商Mobile ESPN 为例，迪斯尼公司拥有巨大的行业优势和用户基础，在内容领域拥有强大的影响力，Mobile ESPN旨在为用户提供所有与体育相关的内容服务，Mobile ESPN将用户群体定位为一群有高支付能力的体育迷。ESPN错误地认为，用户如此喜爱他们的体育节目内容，那么也必将对他们提供的无线服务青睐有加。但事实上，Mobile ESPN的潜在客户已经可以通过其他运营商享受类似的服务内容。
二是业务单一，创新能力不足。以英国虚拟运营商Samba移动为例，该公司于2012年开始营业，其业务模式是为用户免费提供3G移动宽带接入，但用户需要观看广告视频，Samba则以广告收入为收入源。同时关停业务的还有英国另一家以卖广告为生的MVNO Ovivo移动，该公司提供便宜的月套餐无月费，提供300分钟通话、300条短信和500MB流量，用户只需一次性支付20英镑或15英镑到其账户（以备套餐超限后支付），但在浏览手机界面时会不定期地被直接跳转到Ovivo的在线网站观看广告，用户使用的流量越多被跳转的次数越多。由于业务单一，数据批发成本居高不下，上述两家企业被迫关闭服务。
三、通过差异化定位提升市场竞争力
相关数据显示，2013年中国移动互联网市场规模已达到1059.8亿元，同比增速81.2%，预计到2017年，市场规模将增长约4.5倍，有望达到6000亿元。同时，4G牌照的发放将加速移动互联网的发展，数据流量将呈现大增的趋势，相关应用将越来越普及。可以说，移动互联网时代钱景广阔，大有可为。
但是，虚拟运营商关于语音、流量产品的创新设计策略只能倒逼基础运营商进一步改善服务，但是拿不到真正意义上的市场份额。充分利用虚拟运营商本身在品牌、渠道和内容等方面优势，将全新的移动通信转售业务和现有业务进行全面融合，做到市场细分、商业模式和资源整合的全方位差异化，将是虚拟运营商迎接移动互联网机遇与挑战的有效方式。
（一）、终端结合应用，抢占移动互联网入口
移动互联网有应用和终端两个重要入口，应用入口之前一直被互联网企业占据，而终端入口一直被基础运营商掌握在手里。随着虚拟运营商的出现，让更多的企业发现了“新大陆”。可以说，虚拟运营商下发的号段资源，在移动互联网时代是重要的新入口。
获得虚拟运营商牌照的企业往往在细分领域中具有核心竞争力和优势资源，例如阿里巴巴为代表的电商系具有强大的品牌、用户及信息资源，国美苏宁为代表的渠道商具有线上线下渠道资源等。不管是大型传统零售商如苏宁云商、国美电器，还是互联网企业，都可以结合自身优势资源，以“手机和手机号码”为移动互联网载体，创新业务设计，抢占用户入口。通过设计更优惠的套餐内容，吸引用户入网。可以说，19家虚拟运营商渗透多个行业，抢占“移动互联网入口”是稳定虚拟运营商服务对象的关键所在。
（二）、整合核心资源，精准细分，构筑移动互联网生态链
虚拟运营商可将流量经营作为移动互联网的变现渠道，加快跨界融合、资源整合的节奏，以分享通信为例，其即将推出的“我的校园”绿色学习手机服务，以家庭为细分用户，融合自身已有核心资源，建立家校融合的入口、移动教学和教育资源平台互动的入口。
跨界融合和资源整合是基础运营商受困企业基因所不具备的能力，也是虚拟运营商天生的优势。虚拟运营商可整合前期积累的品牌优势及庞大的用户资源，加上通信服务的辅助，在提升对下游服务掌控的基础上，进一步影响上游各环节，通过平台和生态系统强化对用户的工作、生活、学习等方面的渗透，用新的业务服务体系替代基础运营商的业务服务体系，进一步掌控移动互联网新价值链的制高点。同时开放各方面能力和资源，加速推进产业链各方的协同合作，以此全面构建移动互联网新生态。打通上下产业链，又能进一步深耕原有的专业领域。加速移动互联网资源深度整合，全方位打造一条绿色生态产业链。
（三）、创新面向移动互联网的应用服务
在基础运营商不断推出资费新政策的市场环境下，虚拟运营商前期宣扬的“流量不清零”等策略短期内难以成为杀手锏，唯有不断创新增值服务，持续创新企业移动应用与服务才可吸引用户。虚拟运营商通过精准细分，打通自身已有资源的前提下，直击用户痛点，即要有自己的内容，服务要有创新，同时要能有效地将虚拟运营业务与公司既有战略全面渗透和融合，实现真正的电信虚拟运营，才有可能实现持续健康发展。
以国美为例，该企业拥有丰富的渠道资源和广泛的用户群体，可依托线下近1600家遍布全国的门店，以及国美在线等线上渠道，让广大消费者享受到来自国美的高品质移动通信、智慧生活方式体验。同样，阿里巴巴可基于现有资源，将流量、语音业务和来往账户打通推出免费网络电话、和淘宝(天猫、聚划算)账户打通享受购物特权、跟云OS手机机号一体推出更多创新服务、跟阿里云计算打通植入可穿戴和物联网设备等等。
作者简介：杨书，工信部电信研究院泰尔管理所高级咨询师，华南理工大学管理学硕士，专注于电信企业流程设计与优化、运营管理、企业文化等领域管理咨询；曾参与成都移动网格化管理体系研究、广东移动业务支持综合运营规划与管理支撑、中国电信战略环境情报服务与专题支撑等项目。（来源：工信部电信研究院）